曾几何时,一家区域电信公司的人力资源(HR)通才准备了一份例行工资更新,其中列出了高级领导下所有员工的薪水,然后通过电子邮件发送给其人力资源主管和区域高级员工。副总裁(SVP)进行审核。

想象一下,她看到电子邮件立即降落在自己的收件箱中时惊恐万分的反应。

她已将报告发送给…是的,你猜对了…全体员工。

曾几何时,一家全球公司运营部门的首席执行官(CEO)从公司董事长那里收到一封严厉的电子邮件备忘录,通知他,包括他在内的整个公司都不会获得这一年的奖金。

这位与董事长展开激烈角力的首席执行官立即采取了行动。他与董事长共享’s “news”与部门和公司的所有员工’的高级领导人,以及他自己的一些煽动性言论。

格式不好,对不对?也许…但是组织危机的故事’s not over.

然后,一名不高兴的员工将该字符串转发到他的个人电子邮件帐户,以便他以后可以在家中对其进行查看。一小撮–他无意间点击了“reply to all.”

两种情况有什么共同点?对于两位生产线级别的员工来说,实际上只不过是数字香蕉皮滑倒而造成的灾难的例证。

除此之外,没有什么共同之处。

在第一种情况下,人力资源人员立即发现了她的错误,并迅速采取行动以召回错误的电子邮件。只有少数人看到并打开了该电子邮件,该违规行为可能值得终止,尽管这是无意的。实际上,该雇员预计会被解雇。但是,在这种情况下,员工没有被解雇。尽管如此,很少打开电子邮件的人,尽管承诺删除它,但仅通过共享它可能会使情况恶化。

但是他们没有’分享。并且相信我,如果有的话,该组织将一直在嗡嗡作响。

这使我们陷入组织危机,并破坏了涉及高层领导的充满情感的电子邮件字符串。它不仅造成整个公司的回响,而且也对外部造成损害。

偶然的“reply to all”是一个更大的影响以及组织内部和组织之间信息共享的不可控制性的指标。还有多少其他员工还转发了该电子邮件?一世’d多猜几个。

那些电子邮件中有多少只进入其个人电子邮件收件箱?号码不’没关系。但是目标接受者当然可以。

考虑以下收件人:

  • 那些想挑选高绩效但现在却心怀不满的招聘人员愿意放弃这艘船。
  • 工会代表突然看到门前有裂痕,以前不满和现在被剥夺权利的员工觉得自己不’t being heard.
  • 来自对这个动荡的公司投了信任的组织的客户。

没有组织可以希望在运营中解决所有潜在的漏洞。当时“build a wall”听起来像是某些问题的有效解决方案,但与员工之间的沟通交流可能不是’t one of them.

那’在熟练的战略沟通中发挥作用。他们知道,例如,为社交媒体使用制定政策和基本规则要比拼命地使它们远离社交工具或对其进行微观监控要有效得多(且更具成本效益)。

战略传播者为避免组织危机可以做的两件最重要的事情是:

  1. 做好准备为每种最坏的情况制定一个计划。
  2. 说服高层领导听取意见和建议。

当然,第二个说起来容易做起来难。但是在上面的示例中,第一个组织迅速处理了错误的沟通,并与负责人进行了沟通。

第二?好吧,愤怒的首席执行官很快就离开了“追求其他职业兴趣”公司看到了一群才华横溢但令人恐惧的人的外流。

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*所表达的观点和观点仅代表作者,并不代表Brian Lamb传播学院。